项目管理在PCB钻孔工序中的应用

cuinew 2023-05-10 22:52:05 254 0

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

由于PCB工艺流程复杂，涵盖面广，因此在品质改善、成本降低、技术创新、清洁生产、品牌建设等方面，经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快、人员流动频繁等情况，所以PCB企业更加需要科学规范的项目管理。

1 项目管理的基本内容

1.1 什么是项目？

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。一个项目无论大小、特点如何，一般包括下列要素：

(1) 具体的结果或产品)。

(2) 明确的开始与结束日期(项目工作开始日期和它的结束日期)。

(3) 既定的预算(包括人员、资金、设备、设施和资料总额等)。

1.2 什么是项目管理？

“项目管理协会”(ProjectManagement Institute，缩略为PM)对项目管理的定义是“为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。

项目管理包括：项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术几个方面的内容。其中项目管理知识领域又归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。范围管理、时间管理、成本管理、质量管理这几个方面因为会形成具体项目的项目目标又被称为四大核心知识领域。

项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

按“项目管理协会”(PMD)的定义，项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组：①启动：确认和批准一个项目减或项目的一个阶段)的执行；②计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案；③执行：组织人力、协调其他资源以执行计划；④控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标的实现；⑤结束：整理和移交项目成果，确保项目有序结束，见图1。

2 项目管理在PCB钻孔工

序中的应用与实施如何在PCB企业中实施项目管理呢?如何以更少的时间、更高的质量、更低的成本完成新产品开发、技术攻关、企业体系建设等方面，为企业提供了一条崭新的思路?以下为笔者在广东A公司提升钻孔车间的生产效率和推行精益生产项目为例开展分析与探讨。

2.1 项目启动阶段

在项目管理中，启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程。一般来说，项目目标至少包括以下几个要素：①工作范围：要生产哪些产品？或者实施哪些项目？②进度计划：多长时间完成？③预算成本：需要多少成本？④目标要求：达到什么目标？

项目启动阶段的一项重要工作就是选择项目经理。在PCB企业内部来说，项目管理工作通常由总经理指定人员协调各项目组完成，项目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担任。项目启动阶段的行动为后期的项目的生产做好铺垫。

(1) 明确目标和需求

笔者所在的A公司当时PCB市场旺盛、订单多、产量迅速提高。由于钻机投资大，产能存在瓶颈，约有20%的产品需外发钻孔，很大程度上影响了交期。经过数据收集及对影响钻孔生产效率的主要因素做了调研和分析，找到了影响钻孔生产效率问题的重要改善点。

(2) 确定项目范围

为了达到目标，需要确定项目范围，主要针对钻孔生产效率提升，钻孔快速换料号时间缩短。明确了项目范围，还必须关注项目风险、项目资源。

(3) 成立钻孔效率提升项目小组，并清晰地定义项目表。

成立以工艺、研发、品质、工程、生产跨部门功能项目小组。项目指标第一阶段确定开展为期四个月的钻机生产效率提升项目，将钻孔生产效率提高10%，并细分到钻机设备可用效率提高5%，钻孔快速换料号时间缩短30%。

(4) 召开项目启动会议

通过项目启动会议，使大家明确共同的目标、项目要求以及将要开展的工作内容和工作程序，以便日后顺利开展项目工作，为项目的开始打下良好的基础。项目启动会决定了项目大轮廓，建立精益生产项目立项注册表，见表1。

2.2 项目计划阶段

(1) 项目计划基本概要

项目计划是项目管理工作的中心内容，项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。

(2) 工作分解

工作分解结构，它是在项目的目标确定以后，为了有效的项目管理，按照一定的规律把项目分解成一个一个的工作包，这种分解通常是按照一定层次进行。

图2、表2和表3分别为钻机效率提升项目分解、项目组分工及责任矩阵、钻孔效率提升项目整体实施计划案例介绍。

2.3 项目实施阶段

项目实施要采取必要行动，以确保完成项目计划中的各项活动。在开展广东A公司钻孔效率提升项目开始阶段，设备部参与度极度落后，要求统计设备故障率和保养时间延期严重情况，并且设备工程师多次未能出席项目会议，导致部分项目进展缓慢。后来找到设备经理多次沟通，主要原因是钻机设备维护工程师忙于处理锣机精度测试，并且是高层领导安排的。经过沟通，及时调整钻机设备人员，从而解决了项目受阻的问题。

项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。

项目经理要充分认知项目中发生的冲突，理解冲突，面对冲突。资源是有限的，任何一个人要实现一个目标，就会引发内在或外部的冲突。有些冲突是由于沟通错位造成的，可以通过改善沟通，消除这些假象的冲突。项目中存在冲突，项目经理需要积

极冷静地应对这些冲突，要学会“解决问题”，在条件成熟的情况下，解决问题是最佳选择。在条件不成熟时，可以进行退让，或者回避问题。在某些特定情况下，必须采用强制的方式应对冲突，推进项目。还有就是妥协，各让一步。各影响因素关系，见图3。

2.4项目控制阶段

在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。

项目监控的主要工具有以下几类：

(1) 制定项目时间表是项目启动的第一步。用甘特图模版表示见表4，表5为钻孔多层板夹PIN项目进展图模版。

(2)项目周会、项目月会、阶段性评审会、月度总结、中期评审总结报，包括邮件信息反馈等。

项目会议召集人，首先要在会议召开前做好充分的会议准备，把议题交代清楚，给项目成员预留空间，跟进事项进展或收集项目资料。

其次，在项目会上尽量做决议，并将责任落实到个人，时间落实到位，会后进行跟踪。会议记录是项目的航海日志，在做项目会议记录时，需要把每一项任务都记录清楚，包括项目重要进展、解决的问题、下一次开展的行动计划、责任部门和责任人。好的会议记录，可以训练抓重点、分析问题、解决问题、会议管理、统筹规划等之项目技能。

(3) 实施监控过程中发现项目进度滞后，如何处理？

①投入更多的人，或者现有项目人员投入更多的时间。②更换工作效率高的人员去工作，或者优化项目组织架构。③改进工作方法和工具，提高效率。④缩小项目范围，降低活动质量要求。⑤建立有效的沟通渠道，加强项目组成员的沟通，以及同高层领导的沟通。⑥跨部门项目组成员的缋效考核与激励机制进一步完善。

(4) 案例：以下为笔者在A公司推行精益生产项目初期，遇到项目进度受阻的问题及改善分析。

项目推行初期，项目组织架构如图4：

①问题分析：

精益生产项目经理经过多次生产现场调研和沟通，总结出精益生产项目的主要失败原因：

(a) 项目组织架构不合理，不适合精益生产项目初期，全面开工，导致无足够的人力和配套项目资源来支持项目。(b) 选择职能部门经理担任项目小组长不合适。由于各职能部门经理承担部门的工作任务重，也不熟悉生产情况;另外少数部门经理不了解生产问题现状，只听项目报告，不亲临现场，导致项目的实施方向和思路偏离实际现状。(c) 精益办配置2名项目工程师的测量与分析工作超过实际能力，七大浪费问题査找、人机分析、流程程序分析等工作未按要求完成。(d) 一线员工、项目组成员、主管的积极性没有调动起来，宣传力度和激励不够。(e) 项目经理对项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。

②改善策略：

(a) 简化精益生产项目架构，从9个项目小组缩减到4个项目小组(钻孔小组、成型小组、快速换型小组、6S小组)，缩小改善项目推行范围，建立精益生产样板车间。(b) 明确项目组成员的职责和任务，建立多种沟通渠道和不同层次的交流平台。(c) 选择熟悉项目业务和生产管理的人员担任项目小组长。钻孔小组和成型小组的小组长由工序高级主管担任，快速换型小组长由(熟悉IE工程技术)研发高级工程师担任，6S小组长由品质体系高级工程师担任，项目总负责人由统筹能力强，熟悉生产管理和工艺技术的研发经理担任。(d) 建立一套有效的、可操作性的奖励制度和员工提案制度。(e) 配置2~3人熟悉工业工程(IE)技术的项目工程师，主要负责生产七大浪费问题排除、人机分析、流程程序分析等测量分析工作。(f) 项目经理提高项目管理能力，完善项目管理考核制度，加强精益生产学习能力和对项目的监控，做好跨部门的协调和沟通工作。

2.5 项目结束阶段

结束阶段主要任务为评估与验收，项目总结，文件归档。成功和失败的经验总结，完整的项目信息归档，顺利完成项目评估和验收是项目收尾阶段的关键点。以下为笔者在广东A公司提升钻孔生产效率后的成功经验，概括如下：

(1) 钴孔车间生产效率取得阶段性成效，见表6。

(2) 项目成功的关键因素：

①项目的目标和范围需要明确，项目是否得到高层(总经办、老板)的积极支持。②建立适合项目特点的项目管理组织架构，确定适合项目内容的人员，建立有效的项目管理考核制度和激励制度，调动项目成员的积极性。③建立有序、有效、良好的沟通渠道，包括同项目组成员的沟通，同高层领导的沟通。④正确使用项目管理工具，项目管理工具可以提供项目跟踪、工作流程管理和资源分析等。⑤适当引进项目组成员以外的专家是防止项目成员过度疲倦的另一种方式。除了壮大了项目团队以外，外来者通常还能提供有价值的新观点和新方法。⑥观察企业重点动向。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。